Het is niet altijd even duidelijk waarom er op bepaalde dossiers geen ‘grip’ is te krijgen. En welke kengetallen nuttig kunnen zijn om hierop te kunnen sturen. Een uitgebreide dossiercheck kan hier uitkomst bieden. Dit geeft meer duidelijkheid welke factoren van invloed zijn en waarop nog sturing mogelijk is. Dit komt in een advies per dossier en in een algemeen advies samen. Op afdelings- of organisatieniveau ontstaat mogelijk een beeld van dwarsverbanden en gemeenschappelijke knelpunten/aandachtspunten in de organisatie.

Met dossierchecks en -analyses ben je als werkgever beter in staat om weer grip te gaan krijgen op het aanwezige verzuim:

• zorgvuldige registratie van tijdige contactmomenten en afspraken (Plan van aanpak en Periodieke Evaluaties)
• sturing op mogelijkheden in plaats van beperkingen (werkhervattingsplan)
• tijdige en gerichte inzet van de bedrijfsarts van de arbodienst en andere kerndeskundigen
• tijdige inzet van een arbeidsdeskundige en spoor 2 trajecten
• voldoende onderzoek naar spoor 1 mogelijkheden bij de eigen organisatie
• voldoende benutten van interventiemogelijkheden
• hoge ziekmeldingsdrempel en lage werkhervattingsdrempel

Praktische voordelen:

• een hogere inzetbaarheid van medewerkers
• een kortere verzuimperiode als voorheen, met minder loonkosten
• het voorkomen van een loonsanctie van UWV (loondoorbetalingsverplichting van maximaal 1 jaar)
• meer grip op alle bijkomende kosten, welke wellicht onnodig zijn geweest

In veel organisaties is de leidinggevende (of de HR adviseur) de casemanager, volgens het concept het ‘Eigen Regie Model’. Hij/zij heeft contact met de zieke medewerker en doet hierbij wat hij/zij denkt dat goed is. Het ontbreekt de persoon echter veelal aan voldoende tijd, kennis en kunde van o.a. Wet verbetering Poortwachter, WIA, Ziektewet, Burgerlijk Wetboek, samenwerking met de arbodienst/kerndeskundigen, werkwijze van het UWV, inzet van interventies vanuit een providerboog, e.d.

Een ervaren casemanager kan hierbij uitkomst bieden. Er kan incidenteel ondersteuning geboden worden, om de leidinggevende de goede acties uit te voeren. De ondersteuning kan hierbij op incidentele basis plaatsvinden, bijvoorbeeld eenmaal per 4 of 6 weken. Hierbij heeft de casemanager in principe alleen contact met de leidinggevende. De leidinggevende blijft te allen tijde verantwoordelijk voor de verzuimbegeleiding en de daarbij behorende acties vanuit o.a. Wet verbetering Poortwachter.

De casemanager neemt alle taken op dit gebied uit handen van de leidinggevende (of HR-adviseur). Hierbij is er direct contact met de zieke medewerker. Het eerste moment van contact wordt in onderling overlegd bepaald. Dit kan vanaf de 1^e ziektedag, maar ook vanaf dag 7, vanaf 6 weken en andere varianten.

De casemanager maakt hierbij gebruik van het systeem c.q. verzuimpakket van de werkgever, waardoor de acties inzichtelijk en transparant zijn. Tussendoor adviseert de casemanager de leidinggevende over zijn noodzakelijke betrokkenheid en gewenste acties. De leidinggevende dient altijd zelf ook in contact te blijven met de zieke medewerker, om meerdere redenen: contact met de werkvloer, verbinding en motivatie, terugkeerdrempel laag houden, e.d. Daarnaast weet de leidinggevende het meeste van de inzetbaarheids-mogelijkheden op de werkvloer. Hierbij wordt de verantwoordelijkheid voor het betreffende dossier gedeeld.

Het is soms noodzakelijk dat een leidinggevende meer van de wetgeving rondom verzuim weet, met of zonder ondersteuning van een casemanager. En daarbij ook hoe bepaalde gesprekken over (frequent) verzuim gevoerd moeten worden. Daarnaast dient ook bekend te zijn wat er wel en niet aan een zieke medewerker gevraagd mag worden en wat er geregistreerd mag worden (AVG) tijdens het verzuim van de zieke medewerker. Veel leidinggevenden vinden het lastig om het met de betreffende medewerker niet te hebben over wat de persoon mankeert, maar juist over wat de mogelijkheden (na advies van de bedrijfsarts) nog wel zijn.

Een gerichte verzuimtraining kan hieraan een wezenlijke bijdrage leveren. Een thematraining, zoals overgang en verzuim, psychisch verzuim, e.d., behoort hierbij ook tot de mogelijkheden. De duur is altijd minimaal 1 dagdeel.

Veel bedrijven gebruiken het verzuimpercentage als leidend getal om met verzuim om te gaan en om te duiden of het verzuim volgens een norm goed of slecht is. Het verzuimpercentage op zich zegt eigenlijk niet zoveel. Je kunt natuurlijk wel intern vergelijkingen maken tussen afdelingen. De ene afdeling kan het dan ‘beter’ doen dan de andere afdeling.  De ‘norm’ kan een bedrijfsnorm zijn, maar er wordt vaak ook vergeleken met de branche. Als het branche-verzuimpercentage hoger (lees: slechter) is, dan doen wij het ‘goed’. Maar wat is nu eigenlijk ‘goed of beter’. Elke bedrijf zou de eigen norm moeten stellen, wat men zelf acceptabel of goed vindt, of waar men naar wil streven (KPI).

De betere vraag is wat je nu eindelijk wilt meten en weten, en waar je op wilt sturen. De lonen op de ene afdeling kunnen wezenlijk anders (hoger of langer zijn) dan op een andere afdeling. Dit betekent dat de verzuimkosten op een afdeling met een ‘lager verzuimpercentage’ net zo hoog of hoger kunnen zijn, als de verzuimkosten op een afdeling met een ‘hoger verzuimpercentage’.  Het is dus te overwegen om de verzuimkosten te berekenen op basis van de loonkosten bij verzuim.

Daarnaast is het ook belangrijk om inzicht te krijgen in de verschillende kenmerken van het bedrijf (bedrijfsinformatie). Het is goed om onderscheid te maken in meerdere kengetallen, zoals verzuimkosten per afdeling/team, per functie, per leeftijdsklassen, per dienstjaren, verzuimduurklassen, Nulverzuim, e.d. Om deze wijze verzamel je meer informatie en kunnen wellicht dwarsverbanden worden gelegd.

Met deze informatie kun je vervolgens gaan prioriteren waar de meeste aandacht en acties op ingezet moeten worden. Ook is het een leidraad voor een inschatting van het benodigde Arbobudget voor het komende jaar.

Daarnaast is het mogelijk om hiermee de risico’s voor de toekomst in kaart te brengen, zoals instroom in de WIA en Ziektewet en welke kosten hiermee gemoeid gaan. Dit geldt zeker als het bedrijf eigenrisicodrager (ERD) is voor de WIA en/of de Ziektewet.

Het verzuimbeleid van een organisatie dient vooral uit te dragen wat de visie van de organisatie op verzuim is en waarom er een aantal acties ondernomen worden. Niet alle organisaties zijn in het bezit van verzuimbeleid als onderdeel van het HR-, Sociaal of Organisatiebeleid. Toch is dit onderdeel essentieel.

Een verzuimprotocol is een absolute noodzaak voor bedrijven. Hierin staan niet alleen welke stappen of acties ondernomen (moeten) worden, maar ook aan welke afspraken zieke medewerkers zich dienen te houden. Er zijn nog teveel organisaties die geen verzuimprotocol hebben of deze niet duidelijk genoeg hebben ingericht. Elke medewerker en leidinggevende moet weten wat hij/zij moet doen als een verzuimsituatie zich voordoet en wat er van hem/haar verwacht wordt. Een verzuimprotocol moet enerzijds duidelijke kaders stellen voor alle betrokkenen, maar ook voldoende flexibel zijn om met uitzonderingen om te kunnen gaan. Dit vraagt dan ook om maatwerk, zeker ook als er een CAO van toepassing is. De aansluiting bij HR is hiervoor essentieel.

Vanuit frequent verzuimgesprekken of andere signalen van medewerkers is vaak wel duidelijk dat er sprake is van knelpunten bij medewerkers. Het wordt in de praktijk echter vaak lastig gevonden om hieraan gerichte aandacht te besteden en afspraken te maken, om daadwerkelijk (langdurig) verzuim) te voorkomen. Dat is een gemiste kans. Het is ondertussen duidelijk geworden in de afgelopen jaren dat (een deel van het) frequent verzuim een voorspeller is voor langdurig verzuim, vooral als er geen actie op wordt gezet.

Het is nog efficiënter om te zorgen dat deze medewerkers helemaal niet uitvallen. Bij signalen van knelpunten, waaronder vermoeidheidsklachten, slechte werk-/privebalans, concentratie- en geheugenproblemen, negatief gedrag, e.d., is het goed om in actie te komen.

Vitaliteitscoaching kan, middels een aantal gesprekken, medewerkers bewuster maken van de eigen regie in zijn/haar privé- en werkleven. Medewerkers ervaren meer bewustwording, meer vitaliteit c.q. veerkracht en meer regie. Hiermee wordt uitval voorkomen en is medewerker in staat om met meer energie om te gaan met veranderingen in het werk, met hierbij een betere productiviteit (duurzame inzetbaarheid).

Vitaliteit is hot. Elke werkgever lijkt wel bezig te zijn met dit onderwerp in de organisatie. Veelal betekent dit de bekende fruitmand, een sportschoolabonnement, een bootcamptraining in de avonduren of een gezonde hap in de kantine/restaurant. Dat is mooi, maar lang niet voldoende.

Vitaliteit betekent letterlijk ‘levenskracht’ en staat los van iemands gezondheid. Een persoon met (chronische) gezondheidsklachten kan ook vitaal zijn.

Vitale medewerkers leveren een positieve bijdrage op en aan het werk. Een vitale collega is een leuke(re) collega, is productiever en maakt andere keuzes ten aanzien van inzetbaar zijn, blijven of weer worden. Dit heeft natuurlijk een positieve invloed op de omgeving, de inzet en het totale bedrijfsresultaat.

De focus als werkgever dient dan ook meer te bevatten dan alleen programma’s waar bewegen en gezonde voeding centraal staat. Het bevorderen van bewustwording, talentontwikkeling, veerkracht, werkgeluk en bevlogenheid leidt tot een hogere vitaliteit en daarmee een hogere productiviteit en flexibiliteit bij veranderingen.